O papel do consultor sob a ótica de Peter Drucker
- Consultoria
- dezembro 4, 2025
Introdução
Em ambientes empresariais cada vez mais exigentes, o papel do consultor não se restringe à entrega de relatórios, modelos ou recomendações pontuais. Para Peter Drucker, um dos maiores pensadores da administração moderna, a consultoria é, acima de tudo, uma atividade intelectual orientada para a geração de resultados concretos, sustentáveis e alinhados à finalidade essencial de qualquer organização.
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Essa visão torna o papel do consultor muito mais profundo do que a prestação de um serviço técnico. Ela exige responsabilidade, rigor analítico, capacidade de diagnóstico e, sobretudo, um compromisso ético com a verdade.
No contexto dos Recursos para Inovação, incentivos fiscais, captação de recursos, gestão da inovação, essa abordagem mostra-se particularmente necessária. Drucker reconhece que o consultor é um agente externo chamado a ampliar a racionalidade do cliente, trazendo clareza ao que está confuso, transformando problemas difusos em decisões práticas e mitigando riscos decorrentes de más interpretações ou decisões intempestivas.
1. O consultor deve ser um observador imparcial
Um dos elementos centrais da visão de Drucker é a independência intelectual. O consultor não está na organização para confirmar crenças prévias nem para legitimar decisões já tomadas. Ele é contratado para enxergar aquilo que a empresa não vê, ou não consegue ver.
Essa imparcialidade é indispensável, por exemplo, na análise de elegibilidade de projetos no âmbito da Lei do Bem. A pressão interna por “fazer caber” determinados dispêndios pode induzir vieses e interpretações arriscadas. Cabe ao consultor atuar como contraponto técnico, apresentando o que é admissível e o que não é, ainda que isso contrarie expectativas internas.
Drucker reforça: a função do consultor não é agradar, mas ajudar. Esse princípio se alinha ao “primum non nocere” destacado no artigo O que torna um consultor excepcional. O primeiro dever de quem assessora é não causar dano, e poucas coisas prejudicam tanto uma empresa quanto diagnósticos mal formulados, enquadramentos artificiais ou promessas irreais.
2. Diagnosticar antes de recomendar
Drucker é categórico: não existe solução correta para um problema mal diagnosticado.
Ele equipara o trabalho do consultor ao do médico, paralelismo aprofundado no artigo já citado, e enfatiza que o maior erro de um consultor é oferecer soluções antes de compreender com precisão o problema real. Na visão “druckeriana”, quase sempre o problema que uma empresa enuncia não é o problema verdadeiro.
No campo da inovação e dos incentivos fiscais, isso é evidente. Empresas frequentemente afirmam que “não conseguem usar a Lei do Bem” quando, na verdade:
- não possuem processos de registro técnico adequados;
- não distinguem claramente PD&I de rotinas operacionais;
- não estruturaram práticas mínimas de gestão da inovação;
- ou simplesmente confundem dificuldades de gestão e estratégia com barreiras tecnológicas.
O consultor, segundo Drucker, deve estruturar a realidade antes de propor qualquer intervenção. Essa etapa, negligenciada por consultorias que operam no modelo “barato e rápido”, é a principal causa de insegurança técnica e rejeições posteriores, dilema já discutido em Consultoria em Lei do Bem: o dilema entre o ruim e barato e o bom e justo.
3. Fazer perguntas certas é a ferramenta mais poderosa
Para Drucker, o consultor eficaz não é o que oferece respostas prontas, mas o que formula as perguntas que a organização ainda não fez.
William A. Cohen mostra que Drucker, em suas consultorias, passava longas sessões apenas perguntando, com profundidade, precisão e insistência, até que a própria empresa começasse a enxergar novas possibilidades de solução.
No universo dos Recursos para Inovação, isso significa conduzir o cliente a compreender:
- Quais são, de fato, os desafios tecnológicos enfrentados?
- Existe hipótese científica formulada?
- Quais metodologias foram utilizadas?
- O que distingue esse projeto de uma melhoria operacional?
- A empresa possui estrutura mínima para sustentar um processo contínuo de inovação?
Esse questionamento sistemático tem finalidade dupla: aprimorar o raciocínio da empresa e aumentar sua maturidade inovadora.
4. Competência técnica aliada a comportamento profissional
Embora Drucker reconheça o valor da expertise, ele reforça que competência técnica não é suficiente. É necessário integrá-la a comportamentos que sustentem a eficácia da consultoria: clareza ética, postura adequada, capacidade de comunicação e disciplina metodológica.
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O artigo O que torna um consultor excepcional explora exatamente esse ponto, mostrando que:
- contrata-se pela técnica, mas demite-se pelo comportamento;
- comunicação inadequada compromete diagnósticos;
- rigidez metodológica sem sensibilidade prática destrói valor;
- arrogância técnica obstrui a compreensão da realidade do cliente.
Para Drucker, o consultor deve ser confiável antes de ser brilhante.
5. O consultor como agente de transformação dos resultados
Drucker define consultoria como uma atividade orientada para melhorar o desempenho futuro do cliente, jamais para produzir relatórios que “descrevem a realidade”.
O consultor deve:
- transformar análises em ações;
- priorizar o que é essencial;
- orientar decisões com impacto mensurável;
- apoiar a implementação, quando necessário;
- estabelecer métricas e acompanhar resultados.
No contexto da inovação, isso significa propor caminhos que ampliem a capacidade inovadora da empresa, como:
- estruturação de processos mínimos de gestão da inovação (ISO 56002);
- identificação correta de projetos de PD&I (Manual de Frascati, critérios de novidade e incerteza);
- adequação de registros, documentação técnica e controles contábeis;
- desenho de portfólio de financiamento (Lei do Bem, FINEP, BNDES, EMBRAPII etc.);
- aumento da capacidade analítica de equipes internas.
Para Drucker, um consultor que não gera mudança efetiva limita-se a produzir análises estéreis.
6. A responsabilidade moral do consultor
Um dos pontos mais fortes da filosofia “druckeriana” é a noção de responsabilidade moral. O consultor deve agir de modo a proteger o cliente contra decisões equivocadas, inclusive aquelas que o próprio cliente deseja tomar.
Isso tem implicações diretas no mercado de incentivos fiscais: aceitar modelos de remuneração condicionada à “aprovação do MCTI”, prometer resultados ou assumir obrigações de fim (e não de meio) fere princípios fundamentais da boa prática consultiva, como já analisado no artigo sobre o dilema do mercado de Lei do Bem.
Para Drucker, consultoria não é submissão, mas serviço.
E servir implica dizer a verdade de forma clara, fundamentada e ética, mesmo quando isso contraria o interesse imediato do contratante.
Conclusão
A visão de Peter Drucker eleva a consultoria a um patamar superior ao da simples prestação de serviços especializados. Ela exige:
- rigor intelectual;
- clareza ética;
- independência;
- método;
- capacidade de diagnóstico;
- competência técnica;
- e compromisso com a transformação real.
No campo dos Recursos para Inovação, essa visão mostra-se indispensável. Projetos de PD&I, captação de recursos e conformidade fiscal exigem mais do que conhecimento normativo: exigem discernimento, responsabilidade e capacidade de orientar decisões estratégicas.
A atuação consultiva, nessa perspectiva, não é um acessório, mas um fator determinante da segurança técnica, da eficiência fiscal e da maturidade inovadora das organizações.
Se sua empresa busca aprimorar seus processos de inovação e elevar a qualidade de suas decisões estratégicas, essa é a abordagem consultiva que efetivamente gera valor, e que Drucker, décadas atrás, já havia colocado como horizonte de excelência.
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