O que torna um consultor excepcional?

Introdução

William Cohen, em seu livro Peter Drucker: melhores práticas¹, aponta as características que tornam um consultor excepcional. Ao todo ele aponta 7 áreas de atenção para quem queira se tornar um consultor “fora da curva”.

Nesse artigo pretendemos abordar esse tema e esmiuçar essas características e apontar para boas práticas para os consultores que nos acompanham.

1º – Boas maneiras

Capacidade de interagir com todos os participantes na contratação de uma consultoria: de nada adianta dizer o que deve ser dito se isso não é feito de modo adequado.

Em resumo: SEMPRE é importante pensar em como diremos certas coisas.

Um profissional com grande conhecimento em sua área, mas que é grosseiro no modo como se comunica com seus clientes, terá grande probabilidade de ser substituído por um com menos conhecimento, mas que seja mais habilidoso no relacionamento humano.

Portanto, para que você seja um consultor excepcional, desenvolva boas maneiras e preserve sua integridade. Isso transmitirá confiança aos seus clientes e parceiros.

Seja sempre cortês, ainda que discorde de seu cliente, ou que esteja passando por uma situação delicada durante o projeto.

2º – Diagnosticar com exatidão um problema

O autor realiza um interessante paralelo entre a atividade de consultoria e a atividade médica, o que já fizemos no texto “Consultor, qual é o seu papel?”, no LinkedIn.

Um médico tem acesso a variados tipos de medicamentos para tratar a doença de seu paciente. No entanto, se errar em seu diagnóstico, o medicamento indicado poderá: 1) Não ajudar o paciente; ou 2) Prejudicá-lo ainda mais.

Vamos agora para o contexto da atividade de consultoria:

1) Não ajudar seu paciente, ou seja, seu cliente, é desperdiçar tempo, dinheiro e recursos em uma atividade que não resolverá seu problema.

2) Prejudicá-lo ainda mais, indo contra um princípio tão enfatizado por Peter Drucker, o “primum non nocere”, i. e., “primeiro, não fazer o mal”.

A capacidade de realizar um diagnóstico exato do problema pelo qual o cliente passa é característica fundamental em um consultor excepcional.

Muitas vez nos apegamos a métodos e ferramentas que geraram bons resultados no passado, mas que podem não ser os melhores “remédios” agora, para outros casos.

Esses métodos e ferramentas são meios a serviço da atividade de consultoria, e não podem ser um fim em si mesmos.

Nosso objetivo enquanto consultores excepcionais é resolver o problema do nosso cliente, ainda que tenhamos que aplicar – ou aprender a aplicar – “remédios” diferentes dos já utilizados no passado.

 

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3º – Capacidade de encontrar soluções eficazes

Após diagnosticar com exatidão o problema de nosso cliente, é esperado que recomendemos ações adequadas para correção da situação.

Os métodos para identificar problemas abundam e podem ser extremamente úteis, mas capacidade de propor boas soluções é diretamente proporcional à competência do consultor.

O que pôde ser observado por William A. Cohen ao acompanhar a atividade de consultoria de Peter Drucker foi que um dos mais renomados e bem-sucedidos consultores de gestão, antes de tudo, fazia muitas e sucessivas perguntas aos seus clientes, induzindo-os a encontrar, eles mesmos, suas próprias soluções potenciais.

Como analogia, poderia relatar o que faço com meus filhos quase que diariamente quando eles me perguntam onde está algum brinquedo ou livro escolar.

Depois de várias perguntas, a identificação da solução vem inevitavelmente com a seguinte sentença: seria melhor se eu guardasse esse livro na gaveta do meu guarda-roupas ou brinquedo preferido embaixo do meu travesseiro após usá-lo.

Obviamente o consultor poderá propor soluções para melhorar a vida de seu cliente. No entanto, quando o próprio cliente, respondendo às perguntas corretas, entende o que está acontecendo, tem a capacidade de prover análises e soluções muito melhores, visto que ele é o especialista em seu negócio, aquele que melhor compreende os fatos e nuances da situação, muito mais do que o consultor.

4º – Competência técnica e conhecimento

Apesar de outras 3 características precederem competência técnica e conhecimento, esta não deixa de ser fundamental para a realização de um trabalho que realmente melhore as condições de nossos clientes.

O critério usado por William Cohen para ter colocado essa característica em 4º lugar encontra eco na seguinte afirmação: “Contrata-se pela competência técnica e demite-se pela comportamental”3.

Ou seja, aspectos técnicos são fundamentais, mas os aspectos comportamentais têm maior capacidade para diferenciar o consultor no contexto de sua atividade de consultoria.

O trabalho executado por um consultor, que é examinar uma situação e após isso fornecer um conselho ao seu cliente, necessariamente passa pela crítica (juízo, julgamento), que feita a partir de suas competências técnicas e conhecimentos, mas não somente.

O trabalho do consultor (exame e conselho) deve passar também pela crítica feita a partir de suas competências comportamentais, as quais poderão guiá-lo numa condução mais adequada do trabalho, sempre a depender do contexto, e não de forma automática, num ação quase que robótica.

Portanto, qualquer competência técnica e conhecimento só serão bem utilizados quando guiados por boas competências comportamentais.

5º – Boas habilidades de comunicação

Na visão de Charles Garvin, trazida por Cohen, o principal atributo a ser cultivado por um consultor é a capacidade de comunicação, seguido da capacidade analítica e da capacidade de trabalhar sob pressão.

Ao abordarmos a 5ª das características que tornam um consultor excepcional, falaremos sobre a comunicação a partir do trabalho de Vera Lúcia da Conceição Neto4, que afirma ser a comunicação um dos processos fundamentais que constitui a base para os procedimentos de consultoria.

A comunicação existente na relação consultor-cliente, assim como em qualquer outra relação, tem como objeto o entendimento entre ambos. Esse entendimento será o efeito de uma compreensão mútua entre eles.

A eficácia dessa comunicação, além de pressupor a compreensão mútua, base da comunicação, necessita de uma sintonia de interesse entre consultor e cliente. Ou seja, ambos devem estar interessados naquilo que o outro tem a lhe dizer. De um lado o cliente se interessa pelo que o consultor tem a lhe dizer para que sua situação seja melhorada; de outro o consultor tem interesse naquilo que seu cliente o transmite para que possa, efetivamente, melhorar sua situação.

As condições de validez e sucesso na comunicação, apresentadas por Habermas, são plenamente aplicáveis à atividade de consultoria:

1) Discurso inteligente, atingindo a compreensão do falante e do ouvinte.
2) Discurso honesto, preocupado em resolver a situação do cliente.
3) Competente, transparecendo opções e soluções viáveis e realistas.

De minha parte, resumiria essas condições do seguinte modo:

Ao comunicar-se com seu cliente, o consultor deve ser claro e objetivo, visando exclusivamente a melhoria permanente – e não passageira – das condições de seu cliente, sempre através de soluções factíveis.

 

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6º – Eficácia em marketing e habilidade em vendas

Em qualquer área em que atuemos será necessário ser – ou ter – um bom profissional do marketing e um bom vendedor. Cohen, seguindo os ensinamentos de Drucker, diferencia essas duas funções.

Eis o que diz o autor, literalmente:

“Marketing se situa em nível estratégico, mais alto e mais amplo, enquanto vendas se situa em nível tático, mas baixo e mais restrito. Marketing tem mais a ver com dispor o produto certo para vender no mercado certo, enquanto vendas tem a ver com persuadir outras pessoas a adquirir o seu produto.”

No exercício da atividade de consultoria temos duas vendas a fazer: a de nossos serviços e a de nós mesmos.

Nossos serviços de consultoria são intangíveis, mas nem por isso deixam de gerar valor. Aliás, muitas empresas ganhariam mais dinheiro vendendo suas marcas do que seus ativos tangíveis. Na venda de seus serviços, foque no valor que ele pode gerar ao cliente e cobre pelo valor gerado.

Já na venda de nós mesmos, nossa postura ética e moral, projetos realizados e recomendações de clientes serão extremamente relevantes e eficazes no convencimento do cliente.

7º – Capacidade gerencial

A última das características elencadas por Cohen, necessária para que um consultor seja excepcional, é a capacidade gerencial. Ela é necessária para duas finalidades, dentre outras: gerenciar uma organização e supervisionar projetos. Ou seja, um consultor excepcional deve também ser um bom gestor.

Na atividade de consultoria é constante a realização de projetos. No meu caso específico, por exemplo, posso citar projetos de obtenção de recursos para inovação. Nesses projetos, o concatenamento de atividades e entregáveis deve seguir uma lógica precisa, e a capacidade de gerenciamento vem em nosso socorro.

Esse gerenciamento inclui o sequenciamento das atividades, definição da necessidade de informações específicas e do pessoal com as competências necessárias para o projeto, estabelecimento de prazos de entrega de informações ou resultados de análise etc.

A gestão de tudo isso faz parte das atribuições do consultor, que pode ou não contar com um gerente de projetos. Por isso, desenvolver essa capacidade de gestão é essencial.

E como desenvolvê-la? Sugiro que passos pequenos sejam dados, mas de modo constante. Ou seja, coloque em prática diariamente aquilo que está aprendendo sobre gestão. Talvez um pequeno método aprendido já possa ser convertido em hábito e ajudá-lo do dia a dia.

De nada adianta participar de super treinamentos com especialistas ou se debruçar sobre extensas teorias de gestão se não colocamos em prática rapidamente aquilo que aprendemos. A gestão pode ser considerada uma arte; e, como arte, é prática.

Referências

¹ Cohen, William A. Peter Drucker: melhores práticas. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra, Celina Pedrina Siqueira Amaral. 1ª edição. São Paulo: Autêntica Business, 2021.

² Por “consultoria” devemos entender a atividade realizada pelo consultor, e não uma empresa.

3 Borges, Leonardo S. Contrata-se pela competência técnica e demite-se pela comportamental. Disponível em https://administradores.com.br/artigos/contrata-se-pela-competencia-tecnica-e-demite-se-pela-comportamental

4 Neto, Vera Lúcia da Conceição. Consultoria e Sucesso Profissional: a relação entre comunicação, confiança e conhecimento. [s.d.].


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