Peter Drucker o pai da administração ou gestão moderna

Peter Drucker e a Gestão do Risco

“O risco na gestão é inevitável”

Introdução

Com essa afirmação categórica, William A. Cohen abre capítulo 10 de seu livro¹, tratando da Gestão do Risco na visão de Peter Drucker.

Alguns clientes de Drucker procuravam-no para encontrar meios para evitar um risco, enquanto ele dizia a eles que alguns riscos, além de inevitáveis, deveriam ser desejados. Nada mais contrário à percepção daquelas pessoas.

A tentativa frustrada de mitigar riscos

É próprio da atividade empresarial investir recursos (tempo, dinheiro etc.) agora para auferir, no futuro, resultados ainda incertos. Esses recursos são investidos com base em premissas que podem ou não serem confirmadas pois nem todas são verdadeiramente fatos.

Na tentativa de mitigar riscos, empresas tendem a supor que não haverá mudança na situação vigente, ou que as atuais tendências de mercado se manterão no futuro. São otimistas com uma roupagem realista.

Drucker cometeu um desses erros ao escrever, em 1929, que o futuro era promissor e que o mercado seria de alta. Poucas semanas depois ele voltava a escrever, agora retratando-se com um artigo intitulado “Pânico na Bolsa de Valores de Nova York”. A Grande Depressão havia começado!

Com esse fato, Drucker não voltou a cometer o mesmo erro e concluiu: “Embora seja inútil tentar eliminar o risco e seja duvidoso procurar minimizá-lo, é essencial que o risco assumido seja o risco certo.”

Escolher o risco certo

Mulher amparando uma torre do jogo Jenga para ele não cair

Peter Drucker e a Gestão do Risco

Escolher o risco certo e monitorá-lo é primordial para uma boa gestão de riscos. Por outro lado, correr o risco errado é ainda pior.

Para Drucker, após a identificação do risco certo, é necessário estabelecer controles adequados sobre possíveis novos riscos e sobre as ações consequentes.

Do ponto de vista prático, a visitação periódica aos possíveis cenários futuros é um exercício a ser feito, de modo a rememorar premissas e confrontá-las com a realidade, observando também se as tendências observadas no início ainda se confirmam.

 

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Características do controle de riscos

A dificuldade do gerenciamento de risco advém, para Drucker, de suas 3 características básicas:

  • O processo não é objetivo nem neutro: não creia piamente que os resultados continuarão ocorrendo segundo o planejado pois questões psicossociais podem interferir gravemente no processo.
  • Embora se deva focar nos resultados reais, a “realidade” às vezes é incontrolável: sem palavras para isso. De fato, a realidade, quase sempre, é incontrolável.
  • Os riscos também ocorrem em eventos imensuráveis, que não podem ser medidos nem gerenciados com facilidade: alguns eventos sequer podem ser cogitados por quem elabora um plano de gestão de riscos. Quem, em seu planejamento estratégico para o ano de 2020, cogitou realizar contingências financeiros ou mudar seu planejamento sob o pretexto de que poderia ocorrer uma pandemia?

A gestão do risco na consultoria

A depender do projeto, os gestão do risco é parte do trabalho do consultor. Obviamente não será ele que correrá tal ou tal risco, mas seu cliente. No entanto, é tarefa do consultor apontar para direções, especular sobre tendências, formular cenários com base em certas premissas.

É fácil ser o consultor que devolve ao cliente o resultado de um trabalho com base nos dados e informações recebidos, limitando-se a dizer: “Isso eu garanto.”. Infelizmente o que é garantido é pouco diante das expectativas do cliente, que esperava mais.

Nosso trabalho é questionar, abrir horizontes, propor novos cenários.

É certo que a decisão final é a de nosso cliente, mas como ele decidirá pelo cenário B, que pode ser mais vantajoso para ele, se conhece somente o cenário A, o único apresentado pelo consultor.

A postura do consultor quanto ao risco

Normalmente o consultor é remunerado com base no valor que agrega aos resultados de seu cliente. Diga-se de passagem, adotar uma lógica diferente disso é retirar todo o estímulo da realização do projeto.

Assim sendo, se ao consultor basta oferecer ao cliente aquilo que ele garante, por que caberia ao cliente remunerá-lo proporcionalmente para a realização de uma tarefa que não lhe trará mais resultado do que o previsto?

Com certeza essa lógica afastaria esse tipo de consultor de projetos nos quais uma visão mais ampliada de cenários e possibilidades fosse a chave para a obtenção de excelentes resultados.

Pense nisso, caro consultor.

 

¹ Cohen, William A. Peter Drucker: melhores práticas. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra, C


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